数字化转型的五个转变，那么也就是转意识，转组织，转文化，转方法和转模式。
第一个是转意识。在过去很多企业管理者在制定信息化建设的这种决策过程当中，基于片面的认知而将很多的用于业务信息化的任务全盘的交给了IT部门，这往往造成了低效甚至无效的建设，这证明了脱离业务进行信息化建设是违反客观规律的。华业的经验证实了有效的数字化转型必须是以客为中心，贴近业务，只有回归了业务，才能充分发挥云计算，大数据，人工智能等新型技术的价值，从而让数字化的应用更敏捷的贴合经营和管理的实际需要。
第二个是转组织。组织以往在推进业务信息化的时候，采用的是简单的组织架构，表现为业务部门提出需求，然后由IT部门做出响应，缺乏面向企业规模的顶层平台设计。对于真正意义上的数字化转型，华为提出了要由业务部门和IT部门组成的一体化的团队，基于统一的数据平台，共同开展计划转型工作。以华为自身为例，在组织方面，华为不仅推动了IT与业务部门的深度融合，还通过数字平台沉淀数据，服务各业务场景的创新成长。
第三个是转文化。以前企业中的每个部门都想把自己做强，都强调价值创造， IT部门也倾向于在显性价值更高的前台建设中多加入投入。而相对于亲自中台的重要性，华为在开展数字化转型的同时，强调了大平台支撑，精兵作战的基调和人人为我，我为人人的平台文化。只有结构性的建设平台，才能促进新型结构不断迭代，以满足企业更高的数字化转型的需求。
第四个是转方法。数字化转型离不开对业务的解读。为此，华为将数字化转型归结为三条主线，一个是业务对象的数字化，第二个是业务流程的数字化，第三个是业务规则的数字化，并相应形成了一套完整的方法来指导业务和IT部门开展转型工作。根据华为的实践经验，企业只要做到了这三点，就可以实现业务的自动化，以丰富完善的数字化场景和方案，真正实现为业务的高效运作赋能。
第五个是转模式。对于非云原生的传统企业，业务迁移工作量大，难度高是数字化转型过程当中最令人头疼的问题之一，而存量信息化，系统方面的负担对于企业来说也是一个不小的转折障碍。在这一方面，华为倡导的是采用双IP的双模方式，在有效消化既有系统的同时，拥有拥抱未来的架构，形成和长期适应业务发展的数字化体系架构。
华为公司在做转型的时候，曾经深入地研究过数字化水平比较高的互联网企业，发现这些互联网企业作为原生的孵化企业，直接照搬他们的经验来实现自身的数字化转型是比较困难的。举一个例子，一个电商业务，它的整个交易无非就是商品，卖家，买家，物流等等为数不多的对象，业务流程相对比较简单，但是对华为公司来讲，一个电信设备合同多达几百页，涉及到非常多的设备，非常复杂的交易和交付环节，光是把这些交易和交互流程的对象数字化就提出了极大挑战。这是因为华为作为非数字原生企业，它原来的IP只是用来支撑业务的。现在数字化提出来的要求是IP要成为生产系统，成为生产，销售，交付和决策的重要平台。这个转变的过程对华为提出了很高的要求，因此华为从启动重大转型，花了6年的时间才初步完成了数字化转型，
要知道，华为公司每年的IT投入是公司收入的2.3%，也就是将近200亿人民币。意识到计划转型对很多非原生数字企业会是一个极具挑战的事情，所以在这个过程当中解决了很多业务和IT方面的挑战。在数字化转型的过程当中总结了很多的经验和教训，希望更多的企业在自身的数字化转型的过程当中少走弯路，少交学费。
